――罗莱异军突起的品牌之术（一）
　　评论人物简介：石章强，集营销操盘手、实效咨询人和管理培训师于一体的复合式经理人。现任某著名咨询公司项目总监、高级咨询师、高级培训师。著名商学院MBA，国家注册CMO，多年企业管理与营销高管经历。专注于战略规划、市场营销、人力资源管理与企业文化建设。多家国内外著名上市公司独立顾问。《经理人》、《IT经理世界》、《销售与市场》、《中国商业评论》、《中国人力资源网》特约顾问和专家。现出版个人专著：机械工业出版社《冲上五重天——从业务员到营销总经理》、《从体系到方法》。

　　当前，家纺行业的竞争日益激烈，包括国内外巨头华源、维科等纷纷抢滩和强攻家纺行业，专业品牌孚日、梦洁、富安娜、梦兰、博洋等专业品牌不断觉醒、成熟并奋起自卫。在这样的市场环境下，一个似乎很陌生的品牌――罗莱，在对手如林的家纺行业中异军突起，成为一匹真正的行业黑马。

　　进入2005年，“罗莱”这个品牌仿佛一下子从地上冒出来一样，成为行业内外关注的对象。2005年9月，罗莱公司罗莱品牌喜获“中国名牌产品”称号；2005年6月，罗莱把享誉巴黎的时尚家居品牌Saint Marc纳入怀中，并牵手世界著名家居品牌喜来登，结成战略联盟体；2005年 4月，从中国商业联合会、中华全国商业信息中心传来消息，罗莱家纺生产的“罗莱”牌床上用品荣列2004年度同类产品市场销量第一位……一举超越“富安娜”、“梦洁”等成为行业内名符其实的领头羊。

　　“罗莱”也曾经历盲目扩张、两年多时间的痛苦变革，遭遇行业环境危机，导致企业经营和业绩曾一度一直原地徘徊。关键时刻，保持一份平和的心态、敢于正视问题的薛伟成开始进行自我反思：“罗莱”将向何处去？带着问题，他们开始走市场，找信息，看竞争对手。这时，他们注意到了“富安娜”。

　　当时，连锁加盟体制在国内还是新生事物。几年前，由于实力不够而不得不采用连锁加盟体制拓展市场的“富安娜”，虽然行走得有点艰难，且只是偏安于深圳和华南一隅，但却显示出篷勃的生命力和活力，在资源共用、利润共享、风险分解、网络扩张上明显表现出与传统办事处制更多的优势。

　　成立于1994年的深圳市富安娜家饰用品有限公司，由于一无资金二无网络三无人员，因此，虽然经过一年多的艰难运作，但业绩依然平平。于是，一年后的1995年8月，无奈之下的富　　安娜创立者林国芳，看到其时的专卖店正在传入国内，便抱着试试看死马当活马医的想法，在深圳开设国内第一家床上用品专卖店。但是，由于资金和实力的限制，完全靠自已开店似乎也行不通，一则速度很慢，二则资金投入较大。在以后的两年时间里，“富安娜”不得不尝试开始发展直营与加盟连锁专卖店，积极调整产品线的结构，业务终于开始打开局面，在部分区域已显示出了一定的品牌影响力和竞争力，并于1999年7月，在深圳市南山区投资建厂，迈开了品牌经营的关键一步。到2000年，富安娜在全国建立了100多家特许加盟连锁店，已逐渐成为国内家纺行业的品牌企业。

　　于是，“罗莱”的薛氏兄弟却从连锁行业和“富安娜”的身上看到了曙光。破釜沉舟的薛伟成，决定跟随“富安娜”，参照“富安娜”的连锁专卖和特许加盟模式，对罗莱家纺实行渠道变革，从过去的办事处制向连锁专卖和特许加盟体制转轨，将各办事处负责人改为代理商。

　　“富安娜”立足深圳、华南向外辐射，“罗莱”则立足江苏、华东向外辐射；“富安娜”以连锁直营为主，“罗莱”则就在其基础上进行扬弃，吸收精华，剔除不足，形成富有自己的大中城市直营中小城市加盟的更符合自身实际更具市场竞争力的复合型的连锁经营模式，战略性大城市如上海则自建直营专卖店，在其它大中城市加盟和特许为主，既有利于掌控关键渠道，又有利于快速扩张渠道。

　　在企业出现危机的时候，往往有两种选择：要么是坐以待毙，要么是勇于变革――“罗莱”选择了后者。不鸣则已，一鸣惊人。“罗莱”从2000年开始发力，2000年至2004年，“罗莱”平均每年以60％的速度增长。如今，已建立起遍布全国各地的营销网络，在全国发展了300多家连锁加盟商，共有600余家连锁店。2004年，“罗莱”销售额已居同行业首位。